公司治理第二项     股权激励

引言

股权激励并非空中楼阁，需要建立在一定的管理基础之上。股权激励是一项系统、复杂的工程，涉及诸多法律与管理问题，并且实施效果具有滞后性。成功达到股权激励的预期效果，需要企业具备一定的战略规划、企业文化、目标管理、绩效考核、薪酬管理等管理基础。

股权激励的前提，应当具备完善公司治理结构。形式上，公司的法人治理结构应具有较为成熟、较为完善的股东大会、董事会、监事会、经理层、职工大会制度等要素；实质上，上述要素应各司其职，公司形成了一套较为完备的各类管理制度。这样，公司建立的激励制度才能配套使用。

股权激励的成本是非常昂贵的。直接开支和间接开支、直接风险和间接风险均需要正确衡量，再做决定是否真的要进行股权激励。

股权激励不是奖励，不是简单的送股票。能用奖励解决的问题，不需要激励。

企业文化比股权激励更重要，最有力的激励是价值体现和尊重。

培训比股权激励更为刚需，培训是基础的需求，激励是更高的需求。只有满足了基础需求，才能考虑更高的需求。

本文以是否需要股权激励为切入点，从员工培训、管理制度的完备、股权激励依次三个层面来进行分析、综述，以便您在公司治理股权激励方面做出更适合的决策。

培训

优秀员工是培训的结果，只有通过培训，员工才会真正明白，应该遵从谁的领导，应该遵守谁的纪律，什么是必须做到的，什么是不能够违背的。

培训不是一天的事，也不是两天的事，而是必须贯彻到工作中的每一天、每一刻、每一秒的事。只有通过不间断的训练，才能成为优秀员工，只有通过不间断的训练，才能成为一支钢铁部队。

员工是企业第一生产力，员工是企业第一客户，员工是企业发展的力量源泉，要想使企业立于不败之地，员工培训就势在必行，这也注定了员工培训工作的第一高度性、连续性、贯彻执行性。

所有入职员工必须顺利通过培训，方可进入试用期开始工作。

    具备符合要求的优秀员工才是公司发展第一要务。

管理制度

公司章程应具备前瞻性、能有效指引、支撑、控制股东大会、董事会、监事会、经理层的行为，制定的有股东大会等行事规则细则，能够有效预防、理清、解决股东资格与股权确认纠纷、股东出资纠纷、股东权利义务纠纷、股权转让纠纷，为股权激励有效实施扫清障碍、铺平道路。

公司管理制度应当完备，并有效实施。包括但不限于员工手册、劳动合同、竞业限制合同、员工岗位手册、员工处罚手册、绩效考核规定等。

上述两种管理制度一种系解决公司股东、公司之间的权利义务，一种系解决公司与员工之间的权利义务。均构成绩效考核的前置条件。

假如，贵公司股东之间、股东与公司之间权利义务不清晰、存在纠纷；股东会、董事会、经理层权利义务不清晰、存在矛盾长期不能调和等事实存在，那么你不要考虑股权激励。

假如，贵公司不具备按照《劳动法》、《劳动合同法》的规定，与劳动者签订有合法有效的劳动合同，没有为员工缴纳社会保险；绩效考核还没有有效的运行，员工手册、处罚手册等制度未完善造成不具备控制员工行为的能力，那么你不要考虑股权激励。

股权激励

股权激励的成本

直接成本：直接利润损失+直接投入的运营、管理成本。

间接成本：产生纠纷概率更高，诉讼成本+机会成本。

直接风险：激励制度实施后，员工法律意识增强，一旦产生矛盾就会引发直接因股权激励产生的诉讼纠纷、高概率引发劳动争议纠纷，该类纠纷将直接影响公司所有员工对自身所有相关权益的考量。

间接风险：若因公司股权发生变化，而公司章程等一些列行事规则和管理制度缺失，则会使公司面临僵局。

综述

股权激励没有那么神秘，不是包治百病。相反，股权激励对平台要求很高，所承担的风险也更大。

不论你在哪听说、了解、被忽悠欲实施股权激励时，正确判断自己的公司现状、准确定位，走好脚下每一步，成功始于足下。并非是你研究了马云、任正非的事迹、听了几次所谓“大咖”对于股权激励鼓吹的讲座，贸然的搞一搞股权激励就成功了！

当物欲横流、信息爆炸、分不清谁是谁非、辨不清真真假假的时候，诚信尤为可贵、有效。现在社会，最为缺乏、最为可贵的是诚信。人与人之间，最为要的是信任。公司与员工之间最刚需的不是股权激励，而是信任与价值体现。

培训出优秀的员工，落实一些合法、有效、合理、公正、公平的管理制度。才能有效、正确的处理好员工与公司的关系。

制定好公司章程，明细游戏规则，找到适合的合伙人才能有效、正确的处理好股东之间、股东与公司之间的关系。

当公司具备一定的条件是，那么，股权激励之路才刚开始。