一、选择合适的合伙人
按照业内的一般认识，律师职业是一个高度个性化的行业，律师与律师之间存在着诸多差异，比如年龄、性格、家庭背景、业务能力、业务收入、执业理念和个人爱好的差异，等等。在这些诸多差异中，执业理念、年龄、业务能力和业务收入的差异，是影响律师是否成为彼此合适的合伙人的主要因素。
首先是执业理念应当相同。为何选择从事律师职业?大体上可以做两个原因上的分类，一类是把律师职业作为事业来做，另一类是把律师职业作为工作(或谋生手段)来做。从尊重个人选择的角度来看，不管是把律师业作为事业来做还是把它作为工作来做，都没有对错之分，只有定位不同而已。而定位上的差异直接影响合伙伙伴的选择，更会影响合伙人团队的稳定，因为定位上的差异会产生行动上的差异??比如，选择作为事业来做的，要考虑事务所的长远规划，更要有中长期的数额比较大的投资(如购买办公楼等);选择作为工作来做的，往往更多的是要考虑短期的回报(办公场地只租不买，投入就会少很多)，在这种情况下定位和观念上的差异就表现为行动上的差异，如果不能协调，合伙人就会分道扬镳。目前广西部分律师事务所重组以及律师分流的情况就很能说明这一点。
其次年龄要相仿。要把事务所做强做大，没有一定规模的投入是不可能的，但人的生命是有限的，对于同一个问题特别是中长期投资问题，年龄不同的合伙人考虑的角度往往是不一样的。年龄相仿，一般情况下成长的年代和所处的社会环境大体上是一致的，大家在观念上相互之间也容易产生认同感。
业务能力和业务收入要大体相当。就算是在执业理念相同的合伙律师之间，大家的收入是有差异的。实践证明，不同能力和财力的合伙人，对于具体的成本投入规模及其数额的心态会有差异甚至很大的差异(这种差异源于成本承受能力的差异)。因此，业务能力和业务收入大体相当对于合伙人团队的稳定是至关重要的。
二、要把共同的执业理念制度化并且落到实处
笔者是同望律师事务所的创始合伙人之一，深深体会到了这样一点：没有感情和共同的理念，大家不会走在一起，但仅有感情和共同的理念而没有游戏规则，大家在一起的时间就不会太长。规章制度的建设对于律师事务所的生存与发展壮大具有决定性的意义。
(一)要把共同的执业理念在事务所的章程中予以明确。将理念在法律文件中体现，是一种理性的升华，对于后入伙的合伙人决定是否入伙尤为重要。同望所创办之初，大家都意识到团队精神和团队作战对于事务所的发展是很重要的，为了体现这一理念，本所在业务承办方面就明确规定部分业务(担任法律顾问，办理刑事、风险、敏感、涉外等法律事务)一律要求由2名或2名以上的律师共同承办(如果是合伙人的，除这几类业务外单宗业务收费比较大的，也必须如此)。这一做法产生了良好的吸盘效应?这几年加盟我们所的合伙人大多数虽然担任原所的主任或副主任职务，但基于对我们这些做法的认同而毅然加盟。
(二)合伙人的权利义务应当书面明确。就笔者了解，有的合伙律师事务所在成立至今长达八年的时间里，竟然没有就合伙人之间的权利义务签订有关法律文件。可以设想，如果事务所发生重大法律事件，将是怎样的一种局面。
(三)要有完善的规章制度。有了共同的理念和总体纲要，事务所的前进方向应该不会有太大问题，但事务所也是一个企业，也存在方方面面的具体问题，要想事务所按照合伙人的设想正常运转，需要通过多方面的规章制度来实现，比如财务管理、人事、业务承办、业务分配、合伙人争端机制等等。如果没有完善的规章制度，合伙人就算理念相同也难免会有困扰和纷争，日积月累就会导致貌合神离。
三、结合事务所的具体情况选择合适的管理模式
事务所的管理没有统一的模式，但不管是哪种模式，大体上都要面对如下两个核心问题：一是合伙人的表决机制问题;二是如何行使事务所的行政管理权。
(一)确定管理模式的基本原则。
民主原则。什么是“民主”?简单来讲就是该知道的人都知道、该征求意见的都征求其意见。合伙律师事务所有一个很重要的特征，那就是“人合”的色彩非常强烈，构建合伙律师事务所的管理模式必须要考虑让每一个合伙人都能参与，让每个合伙人都能表现自己意志。如果事务所构建的管理模式没有遵循民主原则，是不可能有大的发展的。
效率原则。民主和效率往往是成反比的，在体现民主原则的前提下，不能为了体现过程的民主而轻视了结果的民主。对于企业管理而言，民主泛滥的结果就是没有效率或者说效率很低下，这显然不适应市场竞争的需要。因此，在决策环节上既要民主，也要相对集中。
(二)关于合伙人的表决机制问题。
根据《合伙制律师事务所管理办法》的规定，合伙人会议是律师事务所最高权力机构，讨论和决定事务所的重大事项。讨论和决定重大事项是通过表决来实现的，表决权的分配和行使无疑是一个十分重要的问题。
